早在10年前的時候，中國還在以制造業(yè)大國自居，世界上很多國家把制造工廠遷到了中國，找準了時機的工廠老板們也如愿成為最先富起來的一批人。始料未及的是，隨著中國人口紅利的消失，制造業(yè)的黃金時代一晃而過，曾經(jīng)把品牌方視為“救世主”的工廠們，終于看到了品牌方的狼性。留給工廠的選擇并不多，要么按照品牌方的指示犧牲利潤贏取更多的訂單，要么遣散工人閉門歇業(yè)。

      電商平臺的自有品牌為工廠帶來了新的生機。很多為大牌服務(wù)了十余年的工廠們，不缺少技術(shù)、不缺少原料供應(yīng)，特別是在電商平臺的流量傾斜下，即便是以往被品牌方否定的款式，依然能夠成為銷量百萬乃至千萬的爆款。

      這種合作模式的可持續(xù)性似乎不值得懷疑，市場剛剛被打開，用戶剛剛被教育，依托互聯(lián)網(wǎng)誕生的電商自有品牌也開始在線下尋求更多的場景。但也出現(xiàn)了不那么積極的信號，不管是京東的京造、淘寶的心選、小米的有品還是網(wǎng)易電商，進入時間上可能有差異，提供的品類集中在生活家居，講著同樣的故事，連目標人群都是同一批人。在幾個巨頭之外，市場上也出現(xiàn)了一大批的創(chuàng)業(yè)者，家居領(lǐng)域的“我在家”，服裝領(lǐng)域的“YiN”……

      如果這些平臺的商品和營銷都變得同質(zhì)化，勢必會引發(fā)一輪價格戰(zhàn)和流量戰(zhàn)，不管誰是最終的勝利者，上游的工廠們都不可避免被波及，可能是壓縮利潤，也可能是逼迫工廠在不同平臺間站隊。況且，相比于以往“下單—生產(chǎn)”的合作關(guān)系，電商自有品牌在這場博弈中并未給予工廠更多的話語權(quán)，從一開始就不是相對公平的。

      200多年前的時候，亞當(dāng)·斯密就提出了“看不見的手”的隱喻，其實從消費行為的變化來看，同樣存在一只“看不見的手”。

      有品等自有品牌的崛起，離不開消費升級的大潮。消費模式從以往滿足基本需求的“清單式”轉(zhuǎn)向追求效率的“探索式”，自有品牌所提供的往往是去品牌化、功能性為主、性價比高的商品，以迎合著一屆消費者對購買效率和生活品質(zhì)的訴求。與之同時，網(wǎng)易考拉等跨境電商平臺也順勢崛起，并且喊出了在電商領(lǐng)域再造一個網(wǎng)易的口號。

      消費行為絕非是一成不變的，去品牌化的過程也在消除差異化，與消費者“個性化”的需求相悖。而參照瑞士信貸研究所的說法，中國已經(jīng)有3.85億中產(chǎn)階級，這些“精致的利己主義者”是消費升級的直接推手，也是影響消費潮流中“看不見的手”。

      在手機市場已經(jīng)有過先例。2013年前后趕上風(fēng)口的小米，一舉成為國內(nèi)排名前三的手機品牌，其所主打的便是性價比路線和去除中間環(huán)節(jié)的性價比模式。可到了2015年的時候，小米的增長神話便不復(fù)存在，OPPO和vivo主導(dǎo)的線下市場反倒逆襲而上，在嘗到了性價比的“苦果”之后，消費者紛紛開始重新?lián)肀鹁€下購買體驗。

      作為品牌方的小米，有機會調(diào)整自身的渠道策略，并在印度、東南亞等尋找新興市場，進而上演了一場觸底反彈的大戲。產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠們卻沒有這樣的好運氣，本身就因為和用戶脫節(jié)導(dǎo)致了信息的不對等，而且制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也不是一日之功。手機制造業(yè)在2015年之后的倒閉潮，便是值得借鑒的先例。

不難理解電商平臺的自有品牌熱忱，他們掌握著海量的用戶數(shù)據(jù)，由此形成的用戶畫像，對消費者的購買行為有著清晰的認知，掀起的這輪去品牌化浪潮，想必也是基于用戶“注重品質(zhì)、淡化品牌”的階段性消費理念。

      無可否認的是，少數(shù)幾家被電商自有品牌看中的工廠們，有幸成為這波消費轉(zhuǎn)變的受益者。其中的不同又在于，平臺們借助大數(shù)據(jù)有了洞察市場變化的工具，而工廠們面對的仍舊是“看不見的手”。

至少不應(yīng)該把雞蛋放在一個籃子里。

      不乏百年之久的品牌，卻鮮有長達百年的工廠。電商平臺的去品牌化意味著市場的重新洗牌和資源的重新分配，上游工廠在抓住新一輪“代工”紅利的同時，還應(yīng)該著眼于創(chuàng)造品牌的機會。

曾經(jīng)徘徊在生死線邊緣的工廠們，不是沒想過品牌之路，而是大多數(shù)嘗試都無情的被現(xiàn)實堵死了。以家居行業(yè)為例，線下大大小小的家具賣場里，冒出了不少打著“工廠店”旗幟的新品牌，受限于品牌知名度、營銷推廣等一座座大山，尚未出現(xiàn)成功的樣本。

那么，以電商為主的線上存在機會嗎？

      “傍上”網(wǎng)易考拉全球工廠店的一家意大利工廠給出了正面的例子。工廠主是一位年過古稀的老先生，三代生產(chǎn)羊絨制品，幾乎服務(wù)過所有耳熟能詳?shù)纳莩奁反笈??；蚴且驗檫@樣的背書，通過跨境進口的方式進入中國市場后，這家工廠一款山羊絨圍巾在網(wǎng)易考拉上短短一個月內(nèi)兩次售罄。

只是大多數(shù)工廠不似這般幸運。在各類電商平臺組織的“中國制造”項目中，電商平臺嘗試性地參與到工廠的產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)檢等過程中，但在短暫的激情期過后，項目多半處于停滯狀態(tài)，留下了數(shù)百萬的庫存，只好在電商平臺的店鋪中銷售，距離塑造品牌的原始規(guī)劃早已漸行漸遠。

      根源在于，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠主，已經(jīng)習(xí)慣于大批量訂單制生產(chǎn)的模式，在品牌塑造過程中缺少前瞻性和長期規(guī)劃，比如先通過小批量連續(xù)性的生產(chǎn)打開市場，在營銷推廣和渠道擴張上更加多元化。對于電商平臺而言，繼續(xù)著為工廠派單的合作模式，也遠比幫助他們孵化品牌來得輕松。

電商市場的格局同樣開始板結(jié)，網(wǎng)易電商、有品等依靠自有品牌成功突圍后，幫助電商進行品牌孵化開始成為新的契機。網(wǎng)易考拉以全球工廠店的形式幫助國內(nèi)外的工廠打造品牌，亞馬遜成為中國制造業(yè)出海的非傳統(tǒng)陣地，Newegg等美國B2C網(wǎng)站開始著手孵化來自中國的數(shù)碼品牌。

      當(dāng)然，并非是所有的工廠都能抓住品牌化的機遇，比如在網(wǎng)易考拉工廠店的準入門檻中有著近乎苛刻的一條：年銷售額在5000萬元以上，擁有自己的品牌、研發(fā)、工廠、檢驗標準和售后能力。言外之意，網(wǎng)易考拉全球工廠店的初衷是以“電商+工廠”的模式打造爆款，向優(yōu)質(zhì)的工廠拋出了橄欖枝，又極力避免成為粗制濫造的避風(fēng)港。

      結(jié)語

      在微信公眾平臺的登陸頁面上有著這么一句話：再小的個體，也有自己的品牌。且參照已經(jīng)完成了消費升級的日韓和歐美，品牌的價值依舊不容小覷。哪怕是“京造”們高喊著“去品牌化”的口號，將優(yōu)質(zhì)的商品直接輸送給消費者，又何嘗不是在為自己樹立品牌。

世界是平的，優(yōu)質(zhì)的工廠們早已開始了品牌化的轉(zhuǎn)型，電商平臺在尋找新的增長空間，誰知道這種際遇下不會誕生出新的電商模型和新的品牌思路呢？